舍得的改制經驗，給當前正處于關鍵階段的名酒混改提供了鮮活的樣本參考。
文 | 云酒團隊
作為川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得，在歷史上曾有過三次驚心動魄的時刻。
第一次是在1989年第五屆全國評酒會上，沱牌曲酒經過多輪激烈角逐，成功晉升為國家名酒。正是這一高光時刻，奠定了沱牌后來與五糧液、劍南春、瀘州老窖、全興、郎酒齊名的江湖地位。
2015年則堪稱沱牌的至暗時刻。這一年，沱牌舍得營收大幅下滑至11.56億元，凈利潤只有區區712.81萬元。在20家白酒上市公司中，沱牌舍得的業績不僅與同為名酒的五糧液、瀘州老窖等大相徑庭，對比眾多非名酒企業也差距明顯。
這一明一暗的兩個時刻，映照出沱牌舍得長期以來的現實困境。
盡管坐擁“中國名酒”的金字招牌，沱牌舍得的業績卻始終不溫不火。即便是在鼎盛時期的2012年，營收規模也沒有突破20億元，而同一時期，其他名酒企業則動輒百億。究其原因，體制問題是困擾沱牌多年的心病。
相似的困擾在以國企為主的白酒行業并不少見。目前，茅臺、五糧液、汾酒等眾多老牌國有酒企都在以不同方式探索體制改革，而沱牌則峰回路轉，成為名酒混改大潮中的先行者。
2016年6月30日，沱牌舍得迎來發展歷史上的第三個關鍵時刻。在歷經十多年的屢改屢敗之后，沱牌改制終于在這一天塵埃落定。民營股東天洋集團的入主，徹底打破了原本國有體制的桎梏，由此帶來沱牌的全面變革。
作為名酒改制過程極為曲折、改制結果又較為圓滿的一個案例，沱牌舍得的改制經驗，給當前正處于關鍵階段的名酒混改提供了鮮活的樣本參考。改制之后沱牌的脫胎換骨，也有望激勵其他名酒企業在改革的路上再進一步。
爭議
改革這條征途從來都不是一帆風順的，往往還伴隨著博弈、質疑甚至犧牲。
在沱牌舍得的改制進程中，2015年8月19日是一個重要節點。
這一天，幾度折戟的沱牌舍得戰略重組終于迎來了一位誠意十足的接盤者。
經過203輪報價，民營企業天洋控股集團最終以88.08%的溢價率成功競得沱牌舍得集團70%股權，進而成為沱牌上市公司控股股東。這次交易也創下當時四川省國企混改的最高增值率紀錄。
然而在天洋入主沱牌之初，來自公司內外的質疑聲從未間斷，改革的阻力甚至一度讓這次改制陷入僵局。
外界的質疑主要集中于天洋的業外背景。資料顯示，創立于1993年的天洋集團旗下橫跨文化、科技、互聯網金融和地產四大產業，而在白酒方面從未涉足。
門外漢的身份，一方面讓業界對天洋能否盤活沱牌這家老名酒企業有所質疑，另一方面也對天洋入主沱牌的真實目的存在爭論。
沱牌公司內部也因為這位新東家的到來而人心浮動。
在國企改制的過程中，員工安置是一個繞不過去的敏感話題。回望20年前的那一輪國企改革，數千萬工人下崗或失業的場面至今仍是時代揮之不去的傷痕。
2016年3月30日，一場停產風波將沱牌舍得5343名在冊職工的安置難題擺上臺面。風波背后所折射出的，不只是在補償方案上的分歧，還包括員工對于從國企轉為民企身份變化的心理落差，以及對民營經濟當家后不確定性的彷徨。
顧慮重重的還有當地政府。作為射洪縣支柱企業，射洪縣政府對于沱牌舍得的重視程度不言而喻，也因此對接盤方設置了相當苛刻的條件。
諸多的限制性要求和改制過程的一波三折，實際上是不同立場之間的博弈和妥協。沱牌舍得改制也因此成為國有企業體制變革的一個縮影。
綜觀沱牌舍得改制的整個過程，實際上集中呈現了國企改制中的三個焦點問題：第一，國有資產是否被賤賣；第二，國企職工是否得到妥善安置；第三，改制是否真正有利于盤活國企資源。
沱牌舍得改制的樣本意義就在于，在這三個焦點問題上都給出了相對圓滿的結果。
之所以說相對圓滿，是因為改制過程中不可避免地會觸碰到一些人的利益，甚至會有犧牲。
比如曾執掌沱牌40年的企業靈魂人物李家順，最終在改制完成后黯然離場，期間的取舍與成全也讓這場變革更加耐人尋味。
盡管仍留下一些遺憾，但對沱牌舍得而言，在經歷從2003年以來長達十二年的等待，終于走出了這關鍵一步。
但這也只是國企改革的第一步。借助于體制變更的契機推動企業運營機制、管理思維和文化觀念的根本性轉變，才是改制更深層次的意義。
轉軌
2018年3月5日上午9點，余東準時出現在莊重的人民大會堂現場。
此時的他，不僅僅是舍得酒業陳酒庫主任、酒體中心總監，更重要的身份是一位全國人大代表，也是全國16位酒業人大代表中少有的基層代表。
以技術一線員工的身份當選為全國人大代表，這種情況在改制前的沱牌舍得是沒有過先例的。
改制兩年多以來，像這樣打破常規的事情在沱牌舍得正在成為一種常態。
▲舍得酒業董事長 劉力
劉力，作為天洋集團派駐到沱牌舍得的第一決策人，也是這輪改革的核心人物。在這位70后少壯派的主導下，沱牌舍得迎來了一場轟轟烈烈的全面變革。
國企改革，根本在于人的改革。
針對公司原先存在的老國企作風，沱牌舍得先后建立起分級授權機制、人人平等機制、KPI考核機制、三級督查體系等，逐漸在公司內部構筑起現代企業制度。
通過制度創新，為員工建立行為的底線和自由的寬度，并在不同崗位形成公平競爭、彼此尊重的文化風氣。
盡管在前期改制中全面承接了原有勞動關系，但國有企業普遍存在的員工年齡結構偏大、知識老化等問題，此時也已是箭在弦上，不得不改。
重組后的沱牌舍得秉承“人才戰略優先于業績戰略”，先后通過大齡職工內部退養、生產系統百人計劃、營銷系統千人計劃等途徑實現員工結構新老交替，并大膽啟用了一批有學歷、有經驗的年輕管理干部。
為了充分調動人的潛力，沱牌舍得還積極探索了內部激勵機制。
混改之初，沱牌舍得就曾給予公司新老高管團隊、業務骨干一定的期權獎勵，并通過普調工資、增加福利、成立員工互助基金、改善工作環境等舉措，釋放出全體員工的改革潛力。
近期，一項涉及公司董事、高管和中層及核心骨干共421人（后調整為418人），賬面價值高達億元的股權激勵計劃，再度展現出沱牌舍得的改革魄力和民營體制的靈活優勢。
余東也是獲得此次股權激勵的員工之一。作為公司的老員工，他認為自己很幸運，因為“遇上一個好東家”。
“2016年改制時心里還是很彷徨的。畢竟民營經濟進來，大家心里都沒底，也害怕把公司弄成一個空殼，但這家企業真的不一樣。第一確實對員工特別好，第二是真心實意想把企業做大。”
沱牌舍得改制之初，天洋控股集團總裁周政曾說過，“天洋帶給舍得的不僅是資本，還有夢想、信念和智慧。”
對舍得如此，對包括余東在內的每一位舍得員工也是如此。
2018年6月30日，沱牌舍得迎來改制兩周年。在這樣一個特殊節點，劉力曾略帶感性地表示，舍得改制兩周年最大的收獲，是讓全體員工充滿自信，重新點燃了大家追求卓越的夢想。
兩年多時間的轉軌期，人的因素，從最初可能成為改革的阻力，到最終變成改革中最為堅實的力量。
新生
2018年8月27日，北京超級蜂巢F棟5層會議室，舍得營銷總部“舍得體驗展廳”設計施工項目迎來了第一場提案招標會。
此時，這個面積大約350平米、高約5米的展廳尚處于一種被水泥包裹的原始狀態，但在其規劃者的眼中，很快它將化身為一座“建在森林中的展館”。
另一場新生也在改制后的舍得風起云涌。
6個月前，舍得營銷總部剛剛從成都北上遷到此處。超級蜂巢正是天洋集團旗下產業之一。
在這個定位于“全球線上硅谷”的創新孵化園區中，舍得是為數不多的傳統面孔，這里更常見的是一些站在時代風口前沿的高科技公司。
不過，舍得的新東家似乎正打算賦予它更多的創新與科技元素。
這不是舍得營銷總部的第一次搬遷。上一次是在兩年前，舍得改制完成后的一周之內。
時任沱牌舍得董事會秘書、在公司工作了20多年的馬力軍曾說，以前舍得還是國企時，一直想把營銷中心從射洪縣搬到成都，卻都沒有搬成。改制成民企后，幾天時間，就把整個營銷中心搬到成都去了。
營銷總部搬遷，當然不僅僅是為了彰顯效率。劉力曾表示，營銷中心設在射洪縣沱牌鎮，跟設在成都市，格局是不一樣的。
這種不一樣的格局，最終落腳在舍得品牌的不斷升級，其間的轉變堪稱顛覆。
2017年春節前后，沱牌舍得全面停止川渝、華北、華東、西北等傳統優勢市場的近千個技協和定制產品。這一舉動曾引來巨大爭議和風險，但最終實現了舍得、沱牌雙品牌價值聚焦。
2017年12月20日，沱牌舍得發布更名公告，將企業名稱變更為舍得酒業股份有限公司，進一步增強對舍得品牌的戰略傾斜。
2018年3月19日，舍得在原本“品味舍得”之上，推出改制后唯一一款戰略新品“智慧舍得”，并將品牌口號升級為“中國智慧”。同期，中國首部詩樂舞劇《大國芬芳》、舍得藝術中心同步落地，超級IP《舍得智慧講堂》也全新升級。
這一系列的顛覆性動作，清晰可見舍得在品牌提升上的戰略路徑。以文化產業見長的天洋集團，則成為舍得品牌崛起的背后巨人。
如果說舍得營銷總部的第一次搬遷，最終帶來了舍得品牌的格局新生，那么第二次則有可能是一場智慧新生。
對于這次搬遷，舍得實際控制人周政曾表示，未來舍得將會以用戶為中心，用大數據、新媒體來優化生產、顛覆營銷、創新品牌。
措辭間的細微變化，顯示出舍得這家老名酒企業正在被重新定義。
進京不到3個月，舍得便與蘇寧易購、愛奇藝達成戰略合作，立足于大數據端建立共享。8月初，舍得正式啟動數字化轉型項目——消費者營銷云系統。
可以預見，這將是一場新的變革，其意義不僅在于當下，更在于未來。
與此同時，舍得改制在兩年后也進一步走向深入。
2018年6月8日，射洪縣政府作出決定，計劃將所持沱牌舍得集團剩余30%國有股權對外公開轉讓。
這一舉動被外界解讀為當地政府對過去兩年來舍得改制成效的一種肯定，天洋集團也被視為最有競爭力的受讓方。
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