他的創業歷程幾乎就是中國酒商進化史的一個縮影。
文|云酒團隊
所謂出人意料,就是當幾乎所有人都認為結局已經劃定時,有人站出來推倒了這一切。
2018年的酒類流通市場,便有著如此的戲劇性。
新零售廝殺正酣,獨角獸風頭強勁,人心和資本的天平本已嚴重傾斜。華致酒行的IPO過會,讓萬億酒飲江湖再掀波瀾。
疑問隨之而來:在新零售聲浪漸趨壓倒一切的當下,似乎并沒有站在風口前沿的華致酒行,為何會成為登上A股市場的“酒商第一股”?
外界的猜測是,華致酒行的被青睞,也許并不是因為它在新零售領域目前已有的成就。
那么,在理性而苛刻的資本市場眼中,華致酒行真正的價值在哪里?
推手
創立于2005年的華致酒行,對酒類流通領域的探索,實際上要再早十年。
作為華致上市資本大戲的主要推手,華致酒行創始人吳向東,是中國酒商群體中居于頂尖的被稱為“大商”的人。他的創業歷程幾乎就是中國酒商進化史的一個縮影。
在過往23年間,盡管這位商業天才屢出奇招,但他似乎從來也沒有走到傳統經銷商和酒業生態平衡的對立面——這與那些總是試圖顛覆這個行業的激進者有著鮮明的不同。
身為中國第一代酒商的代表人物,吳向東的“不對抗”原則,固然有其情感因素,但更重要的理由,或許來自于以往的創業經歷,讓他早已諳熟酒水產業的成長規律。
在吳向東選擇進入酒業的1996年,中國商業領域到處彌漫著躁動不安、激情四射的沖動。
市場經濟在1992年被確立,像一聲號角,驚醒了所有對機遇保持敏銳嗅覺的人。
彼時,酒類產品剛剛由計劃供應向市場配置轉變。突然置身于市場經濟的廣袤天地,對于原本只管生產無需操心銷售的酒廠而言,既是機會,也是挑戰。
在這一時期,經銷商群體開始嶄露頭角。如今活躍于酒類流通領域的第一代大商,大多由此發跡。吳向東便是其中之一。
1996年,在創立長沙海達酒類食品批發有限公司后,吳向東拿下了五糧液旗下川酒王的代理權。僅僅用了一年多時間,川酒王就成為湖南第一白酒品牌。
這一次“小試牛刀”顯示出吳向東在商業運作上的過人之處,也成為他23年的創業史中,僅有的一段純粹作為經銷商的經歷。
在這之后,由于川酒王的熱銷,市場上出現了大量仿冒產品。深受品牌仿冒之痛的吳向東,卻意外得到了五糧液主動補償的機會,并借此大膽提出:自創品牌,由五糧液代工生產,由此開創了中國第一個所有權屬于經銷商而非酒廠的白酒品牌——金六福。
很快,這種貼牌方式被廣泛運用于名酒的品牌多元化中。作為其中開先河者,五糧液“白酒大王”的地位從此奠定。
作為“白酒大王”背后的推手之一,吳向東也借此完成了經銷商角色的第一次戰略轉型。
此時業界也許還尚未察覺,日后對于吳向東的身份定位會越來越困難。人們只能泛泛地用酒商這個名號來籠統稱之,盡管他在商業領域的探索早已超越這一稱謂的邊界。
擴張
在1998年第一瓶金六福酒從五糧液酒廠下線后,很長一段時間內,金六福的廣告投放量都是全國第一。
這種依靠全國性的廣告投放迅速建立品牌知名度的方式,很容易讓人聯想到昔日的廣告明星秦池。
盡管秦池后來的命運令業界無限唏噓,但它對品牌的大膽追逐和由此締造的營銷神話,無疑是那個年代最讓人心潮澎湃的商業案例。
金六福的大獲成功,某種意義上說,便是建立在對秦池經驗的反思和改進之上。
創立星級品牌概念,邀請國足教練米盧代言,贊助世界杯足球賽,這些后來風靡酒業的一系列營銷創舉,讓金六福迅速成為家喻戶曉的全國性知名品牌。
同時迥異于秦池的是,金六福品牌在創立之初,就堅定地選擇五糧液作為生產伙伴。這種做法不僅讓金六福避免了重蹈秦池覆轍,更成為金六福品牌的最佳背書。
由此,一個真正堪稱奇跡的商業經典在金六福誕生。
2000年,金六福品牌創立第三年,便成為全國中檔價位白酒單品銷量第一。
2002年,金六福進入白酒行業前五名。
2008年,年營業額超過60億元的金六福,僅次于茅臺和五糧液,躍居白酒行業三強。
此時,距離1998年第一瓶金六福酒問世,僅僅過去了十年。
如果以一種全景式的眼光來俯瞰這十年,會發現這是中國商業史上極為跌宕又理想叢生的十年。
伴隨著朱镕基總理“用三年時間讓國有企業擺脫困境”的施政承諾,以國有企業產權改革為主題的“國退民進”運動,在1998年全面推進。
這一時期,民營企業參與國企改制,作為國企改革的重要路徑之一,迎來了一段井噴的蓬勃期。
之后奠定吳向東龐大商業版圖的并購擴張模式,也是在這一階段,通過參與國營酒廠改制而逐步成熟的。
從2001年至2009年的九年間,憑借金六福在商業上的積累,吳向東先后將湖南湘窖、安徽臨水、江西李渡、貴州珍酒等12家酒廠收入囊中。
就在吳向東逐步完成對上游產業鏈條擴張的同時,他的商業構想也因為對流通變革方向的前瞻性思考而再度被拓展。
連鎖零售,這種如今在新零售時代大行其道的渠道形式,早在十多年前,就被吳向東開創性地運用于酒類銷售環節。
隨著華致酒行在2005年被創立,吳向東的商業理想此時也顯露出一個清晰的輪廓。
先覺
在華致酒行創立前的四五年間,整個流通產業最引人注目的焦點,也許就是發生在家電行業的那一場革命。
在2000年前后,家電行業出現的最大意外,就是以國美和蘇寧為代表的專業連鎖零售巨頭,走到了中國家電產業的舞臺中心。
憑借廣告轟炸和低價策略迅速占領市場,強勢崛起的國美和蘇寧,很快從生產廠家手中奪取到市場的主動權。“渠道為王”成為當時家電業現狀的真實寫照。
2004年,國美和蘇寧先后在香港和深圳上市。同年,國美創始人黃光裕更是以105億資產,登上胡潤“中國百富榜”首位。
在酒行業復制國美模式,顯然是一個極具吸引力的大膽設想。不過,吳向東似乎并不是一位激進的改革者。
他敏銳地意識到,盡管連鎖零售模式也有可能成為酒類流通渠道變革的發展方向,但在講究品牌底蘊的酒水行業,最大的痛點并不是價格,而是如何保真。
特別是從上世紀90年代以來,隨著酒類流通行業在市場經濟的助推下快速膨脹,一定程度上加劇了假貨泛濫、定價混亂的市場亂象。
曾經體會過品牌仿冒之痛的吳向東,決定創立一家只賣真酒、絕不賣一瓶假酒的酒類連鎖公司。
2005年,華致酒行正式成立,開創了以“保真”為核心的新型酒類連鎖模式。
很快,華致酒行的真酒模式便獲得市場和資本的雙重認可。資料顯示,從成立到2010年,短短5年間華致酒行就開設了近300家門店,估值高達60億元。
彼時,互聯網經濟還尚未風行。憑借對市場趨勢的先知先覺,在潮水來臨之前,吳向東便已經站在了風口之上。
變局
2012年前后,由于宏觀經濟低迷和“塑化劑事件”、“三公消費”限制等綜合影響,整個白酒市場進入了一段低潮期。
與此同時,互聯網經濟的崛起,成為全球經濟寒冬中一股風頭強勁的新商業力量。
一邊是以天貓、京東為代表的電商大鱷不斷刷新雙“11”全球戰績,一邊是國美、蘇寧這類昔日連鎖零售巨頭逐漸陷入業績困境。
出現在中國商業層面冰火兩重天的現象,在這一時期引發了關于新舊商業力量對峙的強烈爭議。
對于新經濟的出現和由此帶來的產業革命,吳向東也一直在觀察和思考。
既然已經聆聽到時代發出的聲音,順應趨勢是一種必然的選擇。但是,如果因此全盤丟掉原本的優勢,也許是另一種盲目。
多次穿越變革周期的全球零售巨頭——亞馬遜創始人貝佐斯,對此有過一段相似的表述。
“我常被問一個問題:'在接下來的10年里,會有什么樣的變化?'但我很少被問到'在接下來的10年里,什么是不變的?'我認為第二個問題比第一個問題重要,因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。”
對于酒水產業而言,什么是“不變的事物”?很顯然,無論在任何時候,“保真”都是這個行業的最重要訴求。
也許正是基于這種判斷,華致酒行在以大數據+共享經濟模式對自身進行優化的同時,依然堅定地將價值核心立足于“買真酒到華致”。
市場對此很快也給出了積極的回應。
2016年,隨著白酒行業整體進入回暖周期,聚焦于真酒模式的華致酒行復蘇優勢明顯。
2018年,在距離第一次IPO申請7年之后,華致酒行二度沖擊IPO成功過會,成為酒類流通行業首家登上A股市場的“酒商第一股”。
加持
隨著2019年1月29日在深交所敲鐘上市,華致酒行正式登陸資本市場。
此時也許應該重溫文章開頭的那個疑問:華致酒行打動資本市場的真正價值在哪里?
關于這個問題的答案,其實只用兩個詞便可以概括:一是變革,二是堅守。
除此之外,華致酒行對于酒類流通產業的價值,還包括奉上了一段充滿激情和思辨意味的改革往事。
應該說,無論是華致酒行創立前的探索,還是創立后的幾度變革,無一不濃縮了吳向東作為中國第一代大商,對產業進化和流通變革的持續思考與實踐。
這位熱衷于關注食品安全、國民心理健康等公共事務的創業型企業家,一直以打造航母級巨型企業作為自己的商業理想。
他曾經不無遺憾地表示,這個理想在中國很難實現,因為民營企業不可能買下茅臺、五糧液。
不過,隨著華致酒行上市獲得資本加持,這個理想也許會以另外一種路徑得以成長。
比如說,通過定增并購其他連鎖企業,以實現規模的快速擴張。這對于深諳資本運作的吳向東而言,顯然早已是輕車熟路。
回望吳向東和華致酒行的創業往事不難發現,盡管他們從來也沒有以一種顛覆者的形象試圖與這個行業激烈對抗,但每一次戰略調整,最終都以一種漸進革命的溫和姿態,推動了流通渠道乃至于整個白酒產業的轉型升級。
這與中國近四十年來的改革路徑極為相似。
歷史往往就是如此耐人尋味。
很多時候,我們以為激進會更加有效,但結果通常讓人意外。
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