被阿里視為重點對象，它成功的秘密不過兩個字：學習。
文 | 云酒團隊（ID：YJTT2016）
有人說，山西是一個存在感極低的省份。
在大眾心中，對山西的印象似乎還只停留在“煤老板”的階段。可誰能想到，在“煤老板”頻出的那些年里，山西曾連續多年全年GDP在全國排名倒數。
人口下降，高校資源匱乏，人才流失嚴重，實施經濟轉型前的山西，一度成為中部經濟發展的洼地。然而，就在這里，一位名叫宮全生的山西人，在闖入酒類電商賽道后的5年時間里，從省會太原開始，把他的商業版圖擴張到整個山西。
這位宮全生，便是同城酒庫電子商務有限公司創始人。2014年8月，同城酒庫第一家店正式開業。彼時，這家裝修時尚、門頭靚麗的店，在樸素的太原河西街道上，顯得分外惹眼。
如今，5年過去，不僅這家店紅火依舊，連帶著同城酒庫也在業內變得“惹眼”起來。
云酒頭條（微信號：云酒頭條）獲悉，阿里巴巴在戰略投資1919后，對于1919的全國擴張計劃劃定了若干個重點區域，并將區域內的同類企業進行打分后，分別劃定等級進行對標。
其中，同城酒庫被作為“重點對象”。
至此，宮全生向云酒頭條透露，同城酒庫已完成了在山西市場的基礎布局，即將開啟全新的發展階段——規劃在陜西韓城的5家新店，合同已經簽署，將按計劃陸續開業。
這算不算是進軍全國化的號角？
低調的宮全生沒有正面回答。但他說，“‘做大做強’，是一個順口溜，其實完全是兩個事情，‘做大’是擴張，‘做強’要精細化，‘做大做強’需要充分的市場和時間驗證。而我們選擇的路是先做強再擴張，在持續盈利的健康的前提下，扎扎實實打造具備核心競爭力的零售體系。”
“闖入者”
如果說，曾經的酒類電商對于酒行業而言，就像闖入者一般，那么宮全生對于酒類電商行業，也像是一位闖入者。
從時間上來看，在同城酒庫進入酒業的2014年，正值酒類電商的“黃金時代”：以郝鴻峰、楊陵江為代表的電商翹楚迅速啟動門店擴張，風頭一時無二；意欲迎風而上的創業者群體也在進一步壯大，易酒批、壹吉購等相繼成立。
在此之前，宮全生一直從事快消領域，其創立的同城酒庫電子商務有限公司的前身——山西景和貿易有限公司，是深圳景田百歲山飲用礦泉水、藍岸咖啡、天喔茶莊系列飲品、不二家糖果、悅活系列飲品等多款產品的山西省獨家代理。另外，他還建立了“343水便利”桶裝水連鎖機構，創立了景宜、8杯水兩個自主品牌，是山西第一家擁有客服中心，售后服務的桶裝水連鎖機構。
同一個時間成立的同城酒庫，看起來似乎也是眾多“跟風者”之中的一員。
出人意料的是，“黃金時代”僅僅持續了不到兩年，便隨著資本市場逐漸降溫，燒錢模式難以為繼而宣布告終。酒類電商也隨之加速迎來調整洗牌，創業者離場、融資不暢、資金鏈斷裂、摘牌……
同城酒庫卻頑強地活了下來。數據顯示，2016年5月，同城酒庫門店數量達到兩位數，部分單店年銷售突破千萬。
大浪淘沙，同城酒庫的“闖入者”形象逐漸清晰起來。
“現在跳出來看是模式很好，但當時一點都不清晰”，宮全生介紹，“當時正是酒類行業最低谷，不夸張地說都是哀鴻遍野，全國的經銷商關門的、跑路的、跳樓的都有”。
彼時，跑市場出身的宮全生認定，“反腐倡廉”并沒有把白酒行業作為主要目標，而且從消費者的角度來看，整體市場依然穩定，更多是高端產品和中低端產品的存量轉移，“天上打炮彈的時候，該喝酒還是要喝酒”。
在這種情況下，酒業依然遭遇深度調整，宮全生認為只有一個原因，那就是酒類業態發展不夠健康，“從生產企業來看產能過剩，從市場供給方來看，模式落后，已經脫離了消費者的真實需求”。
因此，“酒是真的，性價比高一點，品類多一點，服務好一點”，滿足消費者所有需求的同城酒庫便應運而生。“我們從來不是為了什么模式去做，而是看到了供需的不對等”，宮全生表示。
95%的門店盈利
截至2019年9月，同城酒庫已在山西開設了100余家門店，銷售品類包含白酒、啤酒、葡萄酒、洋酒、飲料、香煙幾大品類，SKU數達到1000余款。
從模式上來看，同城酒庫線上下單，線下配送。門店即倉庫，店員也是送貨員。
同時，同城酒庫也推出了19分鐘內送達服務，通過其自有“閃送”APP、微商城、微信小程序、第三方平臺美團外賣、餓了么等方式，在同城酒庫訂購酒水一次性消費滿99元即可享受全城免費配送服務，全城市區范圍內19分鐘即可送達。
采訪結束之后，云酒小嫚特意前往同城酒庫的兩家門店參觀體驗，卻猝不及防地被它的“進化”軌跡擊中了心房。
第一家是一個全新升級的第三代同城酒庫門店，門頭甚是清新明亮。進門的瞬間，驚喜撲面而來：
精心設計的葡萄酒飲用場景配上白色的玫瑰，顯得十分浪漫；
別致的啤酒貨架不僅擺放形式讓人眼前一亮，貨架上擺放的啤酒小知識卡片，《啤酒賞味指南》書籍以及麥芽、酒花等釀造原料也讓人分外新奇和驚喜；
結賬柜臺的旁邊大屏幕還滾動播放著世界名莊酒的動態，下面便是名莊酒的“保險柜”……
整體設計足以激起消費者的“原始欲望”。
這家店的鄰店是一家貢天下山西特色館，位于大樓的一角，兩面臨街，店內視野十分明朗。同城酒庫工作人員透露，原本這是同城酒庫新店的位置，但經過一段時間的試營業和成本的綜合考量之后，同城酒庫挪到了旁邊的位置，“成本降了一半，收入更為可觀”。
小嫚體驗的第二家店是同城酒庫的第二代門店，便是平時最常見的酒類零售店模樣。雖然布局設計也經過了同城酒庫陳列師（對，同城酒庫設有專門的陳列師）的調整，但整體電子系統還沒有更新。據同城酒庫工作人員介紹，“這是一個大工程，需要很多投入和時間”。
這家老店生意甚是火爆，正值晚飯時分，店內的廣播不停地傳出“您有新的訂單，請及時處理”的消息，五個店員馬不停蹄地備貨、送貨，還得接待前來門店下單的顧客。據小嫚不完全統計，不到十分鐘，便已經開了七八單。
晚飯的時候，小嫚還順道體驗了一把19分鐘送達服務，即便是選錯了地址，臨時調店配送，最終也只用了15分鐘便已送達。
這一系列體驗下來，小嫚深刻地感受到了宮全生的“思考”，幾乎每一個細節都透露著同城酒庫的經營理念。
在經歷了短暫的前期摸索，以及大量分析研究了各行業零售業的成功案例之后，宮全生將“控成本、抓服務”定為同城酒庫第二階段的發展“綱領”。
彼時，宮全生的研究結果顯示，新型模式對于酒行業很有挑戰性，傳統煙酒店無論是房租、人力成本都比規模化運營的要低很多，那么新型模式要盈利就只能“降成本、提效率”。
為此，同城酒庫建立了店鋪盈利的數據模型。“每天的成本、主被動獲客率、復購率、客單價”，所有的運營都圍繞著這些數據，而且更關注這些數據的后期變化，因為“它們決定了你未來的盈利水平”。
在此期間，宮全生考慮最多的就是“如何讓一家店盈利”——“把影響一家店盈利的核心因素逐一列舉出來，高管開會頭腦風暴，最終選出前三條，嵌入到模式里面”，于是同城酒庫最核心的模式便成型了。
首先是選址。同城酒庫的選址工作要求特別細致，需要拓展部初步甄選，運營部根據各種標準進行核算，如果雙方意見不能達成一致，還需仲裁部門投票決策，最終運營過程中由數據進行考核。
其次是經營人員的選拔與獎勵。在同城酒庫，店長不只是員工，更是經營者，每年可以拿到門店年終經營分紅的10%，只為激發出經營者的更多能量。
此外值得一提的是，同城酒庫的考核指標全是凈利潤。此外，同城酒庫還實行“二八分潤”制度，將20%的利潤反哺到門店，用作門店的經營拓展經費。更進一步的前后臺全員分配獎勵機制正在醞釀當中。
最重要的是信息系統的支撐。在宮全生看來，提升營收規模僅靠自然流量必然不行，必須和客戶、會員建立更深的粘合度。
因此，在會員信息系統方面，同城酒庫每年投入大量資金，僅2017年便是千萬級。“今年做迭代，也是大幾百萬的投入，我們認為這是必須的，沒有數據系統就沒有數據運營，不做數據運營無法實現更高的人效和品效”。
▲同城酒庫門店陳列掠影（左右滑動查看更多）
據云酒頭條（微信號：云酒頭條）了解，截止2019年9月，同城酒庫會員數量已達70萬余人，活躍會員數過半。
另外，同城酒庫為供應商建立的“秒結系統”也即將上線。供應商可以免費在APP中實時看到每個門店的銷售情況，并且每天都可以進行結算。以此為基礎，供應商可以在所有門店中的陳列、地推、外拓等多個節點，選擇性地投入費用去運營產品。
與此同時，同城酒庫會減免各類進場及固化的運營費用，不占用供應商的資金，但要求必須最低的成本。
到目前為止，同城酒庫的這一套模式效果驚人，95%的店都能盈利；單店營收最高破2000萬元；縣級市以上，單店營收可達七、八百萬，區縣也有三、四百萬元；新店首年營收二、三百萬，店日均流水也超1萬元。
在宮全生的觀念中，在連鎖零售領域，大規模的擴張必須以高度的標準化為基礎，“只有一家店能賺錢，10家、100家店才有希望賺錢”。從2019年7月，同城酒庫已經基本完成了標準化建設，邁入第三階段的發展。
據宮全生介紹，同城酒庫第三階段將繼續圍繞“重經營輕模式”的思路，完善山西布局，以及增加省外開店目標，擴大品牌和市場投入，“以區域市場出發，高密度推進，不盈利就不開”。
以此為基礎，同城酒庫也將繼續尋找符合資質的加盟商。據了解，同城酒庫采取“托管式”加盟模式，加盟商只需提供資金，無須親自運營，甚至“不鼓勵到店”，但要求加盟商承擔門店銷售任務，最低不少于經營任務的20%，對于加盟商的資源整合運營能力要求頗高。
“僅靠模式不OK的”
在采訪的過程中，這是宮全生說的最多的一句話。
在他看來，“新零售”僅僅是一個概念，從20年前的大賣場，到便利店，再到如今的“新零售”概念店，零售業態隨著科技的發展、社會的進步，一直在呈現不同的形態。
“新零售或者新連鎖，其實就是一個新賽道，只不過在這個賽道里，經營結果的差距都比較大”，宮全生認為，零售行業在中國市場經歷了40年的發展，已經是一個挺成熟的板塊，很多的零售企業，在市場上迭代成長，最終的結局卻是千差萬別，“沃爾瑪依舊是全球老大、許多品牌卻把自己做到退市”，歸根結底并不是模式的問題，而是秉持的經營思想和策略的差異。
“1919、酒便利，和資本打通對接，走出區域的時候，我們也在思考這個事情是可以落地的，但應該怎么做？”宮全生透露，“我們分析了很多案例，去做研究，才發現很多優秀的零售企業，能成功的本質是成本控制的好、效率高，服務比較細膩，關鍵是單店的盈利性很強”，“漸漸地就會看到，不能全靠模式，模式不足以支撐健康可持續的項目，只有把基本的東西做健康了才行”。
到目前為止，同城酒庫還在進一步細化“基礎的東西”，控費用、降成本，做體驗。“絕大部分的生意，凈利潤都在10個點以內，在這種情況下，要想實現利潤翻倍增長。銷量翻一倍往往很難，但想成本往下控制10個點，完全具備可操作性，所以成本控制是一個零售企業的核心競爭力之一”，宮全生指出。
“同城酒庫并不覺得自己做得有多好，這個市場太陳舊太落后，別的行業都已經在要求物美價廉服務好，酒行業還在辨別真假，這是時代的需求，同城酒庫不做，也有別的酒庫會做”宮全生表示。
在宮全生的規劃中，2020年底，同城酒庫要做到山西酒水連鎖的第一大品牌，覆蓋200家門店，年營收超10億元，凈利潤5000萬元以上。
宮全生認為，山西酒水市場規模200億元，在山西省內做到20-30億元的規模，“可以說比較有把握”。再加上周邊陜西、山東、內蒙等區域的逐步擴張，一個健康有序的酒類零售體系未來可期。
另外，在宮全生看來，山西省雖然市場、金融環境相對落后，缺少好的高校、人才來源，但總體而言，市場競爭沒有那么激烈，各方面的成本偏低，“利弊共存”。
“零售行業特別細，中國零售百強除去頭部幾家企業外，絕大部分的年營收也僅僅數十億，一個區域或幾個區域做扎實以后，完全可以支撐一個優秀的上市零售企業”，宮全生表示。
進化的“基因”
僅僅5年時間，從一個酒圈與電商的“門外漢”，到如今在一個區域“龍頭鋸角”，這注定是一段精彩故事。
與宮全生對話便會發現，同城酒庫的所有秘密逃不過兩個字：學習。
同城酒庫度過摸索期，靠的就是學習。“做同城酒庫不是偶然，其實是對自己的要求和定位，甚至未來的規劃都很高遠，想做一些事情。”宮全生表示，“一開始在快消品行業，一邊做原始積累，一邊不停尋找機會點，在山西市場考察，挖掘新的模式。”“我們的團隊每年都要走出山西，跨出幾個省去觀察零售和非零售行業，甚至一些產品。”
在同城酒庫的快速成長期，711、沃爾瑪等幾乎成為宮全生每次都會談到的企業。
在宮全生眼里，“十年只做一個深圳的711”，扎實做事的心態值得學習；
“德克士的物業備案系統”，有助于避免在選址工作中的糾紛，其單店強勁的盈利能力能快速復制讓很少的加盟商創造巨大的收益，甚至持續的經濟化也是宮全生的目標；
沃爾瑪旗下的上海山姆會員店，宮全生剛剛再次考察歸來，“供應鏈全球打通，選品選的很精，批量式銷售雖然毛利率低，但具有價格優勢，客單毛利額高……”
此外，在宮全生看來，高管更要學習緊跟市場。
同城酒庫有一輛移動辦公車，配備有Wi-Fi、電源，專門用來下店考察，每個月公司高管都要下店，“即便全部問題沒有徹底解決，也要保持和市場打通，前后臺不能脫節”；
團隊也要學習，每一個部門都要找到北京、上海、深圳，甚至海外對標的零售系統，進行定點考察學習；
同城酒庫甚至還建立了“糾錯”系統，專門針對新店和問題店，開業3-6個月不盈利的、連續兩個月業績目標不達成的都被打成問題店，一一摸排問題，直到解決為止。
“這個世界瞬息萬變，進化論曾經提到，能夠生存下來的，既不是最強壯的，也不是最聰明的，而是最能夠適應變化的物種。一邊做，一邊跳出來去看市場，看異業”，然后“再思考，融入到自己的思維中，進而融匯到同城酒庫的模式中”。
五年來，同城酒庫一直在學習。如今“學習”已經融入了企業文化，成了同城酒庫的進化“基因”，繼續照亮它未來的前行之路。
正如前文所講，同城酒庫就是一個“闖入者”。
但它最大的不同，可能并不是模式上的差異，也不只是管理理念上的區別。最重要的是，從一開始，它便堅定地站在了消費者的一邊，在此后經年的發展中，每一次或大或小的調整，都無不關乎消費者不斷變化的需求。而這或許才是同城酒庫成功的真正秘訣所在。
做流通，還可以向同城酒庫這位“好學生”學什么？文末留言等你分享！
